EMBA案例分析：價格戰(zhàn)的三大時機與陷阱

2014-04-23 14:14 | 太奇MBA網(wǎng)

　　“價格戰(zhàn)越打越兇，只能說明企業(yè)缺乏真正的競爭力，在粗放式的競爭環(huán)境中，企業(yè)不能給顧客提供更多價值，只能降價。許多中國企業(yè)的營銷特點就是不擅長組合拳，只會拳打腳踢。”在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長陸雄文教授的一番評論中，復(fù)旦大學(xué)EMBA2004春季2班的《市場份額與價格競爭》課程開始了。

　　陸雄文教授以四川長虹多年來的價格戰(zhàn)經(jīng)歷為切入點，點出了價格戰(zhàn)的“死穴”———“價格要以成本為基礎(chǔ)，如果成本降不下去，一味實施價格戰(zhàn)，只能是死路一條。”接下來，他以長虹為案例，組織EMBA學(xué)員進行了討論。

　　案例：長虹手中“雙刃劍”

　　價格戰(zhàn)是長虹彩電多年來的營銷戰(zhàn)略主線，也是倪潤峰稱雄途中一把難舍的利劍。但這把“雙刃劍”既讓長虹一度輝煌過，也曾使長虹陷入進退兩難的境地。

　　1996年3月，長虹突然宣布降價，國內(nèi)其他彩電企業(yè)如康佳、TCL、熊貓等競相降價，降幅為50元-200元。1998年4月，價格大戰(zhàn)狼煙又起，不過此番領(lǐng)頭的是康佳、TCL和創(chuàng)維，長虹卻保持了沉默。

　　直到7個月后，倪潤峰突然宣布：長虹已壟斷下半年國內(nèi)彩管市場。但是由于各方原因，長虹整體囤積計劃落空，長虹不得不承受著彩管大量積壓的痛苦。

　　1999年4月，長虹又一次宣布全面降低彩電價格，涉及到所有的產(chǎn)品規(guī)格。但是，長虹并沒有達到搶占市場份額的目的。2000年5月，倪潤峰下課，職位由趙勇接任，長虹開始強化研發(fā)力度。隨后，長虹又宣布全面大幅降價，最大降幅達20%，但此次價格戰(zhàn)的目的是清理庫存。

　　2001年2月，倪潤峰又以CEO身份重掌大權(quán)。同年，長虹再掀彩電降價狂潮，此后，TCL、廈華等開始跟進，然而這次降價并沒有引起購買熱潮。隨著彩電行業(yè)微利時代來臨，全行業(yè)的平均利潤已降至2%-3%。彩電業(yè)面臨整體虧損。

　　2003年4月，倪潤峰掀起背投普及計劃，背投電視最高降幅達40%，但是，國內(nèi)競爭對手卻用等離子彩電與之抗衡，進行差異化競爭。一個月后，長虹在海外被以傾銷罪名起訴，其低價策略在國際上受到了質(zhì)疑。

　　2004年4月，美國宣布反傾銷裁定，美國向幾乎所有的中國彩電生產(chǎn)商關(guān)上大門。

　　多輪降價，一統(tǒng)江湖夢難圓

　　討論剛開始，便有學(xué)員認為：“長虹價格戰(zhàn)失敗的根本原因在于領(lǐng)導(dǎo)人自身。在初期市場運作中取得成功后，倪潤峰一心想一統(tǒng)天下，但沒有按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，第一輪降價成功就埋下禍根。”

　　在前兩輪降價之后，長虹并沒有達到搶得份額的目的。陸雄文分析道：“長虹錯誤估計了國內(nèi)市場的格局。電視機廠以前都有政策的扶持，進行全國布局，很多地方政府都希望以電視機業(yè)帶動其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對其進行一定的扶持。所以第一輪降價后，各個電視機廠并沒有被淘汰，反而開始反攻，長虹的市場份額出現(xiàn)回落。”

　　這時，進口品牌采取了先觀察、后降價的策略。一位做過經(jīng)銷商的學(xué)員講述了自己的親身經(jīng)歷，“長虹會降價，其他公司也會。我們公司曾代理飛利浦的電視，它與長虹的價格差在20%左右，長虹降價飛利浦也降。高收入人群比較傾向用進口品牌，所以飛利浦的銷量也沖上來了，這就意味著長虹的算盤落空了。由此可見，價格戰(zhàn)的確是把雙刃劍。”

　　當其他企業(yè)發(fā)起第二輪降價時，長虹等品牌都必須通過再降價才能銷售出去。陸雄文分析道：“經(jīng)過四五年的價格戰(zhàn)，有的企業(yè)支持不住便倒閉了，比如西湖被海爾收購。價格戰(zhàn)的本意是為了清理門戶，但最終造成了全行業(yè)利潤大幅下滑，沒有資金投入到技術(shù)研發(fā)上去，影響了整個行業(yè)長遠發(fā)展。”